El análisis y formulación estratégica, dentro de un modelo de planeamiento estratégico, integra la técnica y herramientas descriptivas que permiten la previsión y la identificación de elementos de juicio para la toma de decisiones directiva. Permite ejercitar el criterio y es importante para sistematizar las decisiones relevantes, para educar a los altos ejecutivos en la toma de decisiones de largo plazo, para mejorar la comunicación corporativa y para definir las consecuencias acerca de la asignación de recursos. Identificar los factores clave interno, evaluar la misión vigente y replantearla, diseñar estrategias factibles y deseables, brindar elementos para la formulación de los planos, brindar elementos para el controlo y la evaluación de los resultados de la gestión.
En el análisis estratégico de una situación de insuficiente o inexistente análisis de largo plazo, se busca pasar a una situación donde se posea herramientas adecuadas para analizar y decidir cuales serían las estrategias apropiadas, en función a los grandes fines de crecimiento y supervivencia de la empresa.
Por otro lado, el análisis por matrices es parte de un proceso de planeamiento de mayor nivel. Su resultado es la elaboración del fundamento para el diseño de las estrategias de un producto o servicio especifico sobre los cuales se ha de plasmar las estrategias de negocio, funcionales y por unidad del negocio.
4.4 ADOPCIÓN DE UN
MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La definición del destino estratégico es fundamental para
desarrollar una buena estrategia corporativa.
La
mayoría de las compañías tiene un proceso formal de planeación de estrategias y
cree que ese proceso juega un rol importante al ayudar en el desarrollo de
estrategias corporativas.
La
mayoría de las compañías exitosas sigue un proceso sistemático de desarrollo de
estrategias que comienza desarrollando la misión, la visión, y los valores
fundamentales y que continúa identificando metas estratégicas, realizando un
análisis estratégico y culmina en la formulación de una estrategia para la
organización.
Los tres
pasos de desarrollo de estrategias:
1.Crear
enunciados de misión, visión y valores.
El primer paso al crear una estrategia para una organización
es la misión. Debe ser un
enunciado corto que defina el propósito fundamental de la organización y su
meta general.
El
siguiente paso son los valores,
la forma en que una compañía describe su comportamiento, carácter y cultura
deseados. Los valores fundamentales de una compañía tratan con la apariencia
general de la compañía ante el mundo.
Posteriormente,
la firma debe definir su visión,
un enunciado conciso que define sus metas a mediano y largo plazo. Es externa y
expresa el rol que la compañía quiere tener en el mercado o en el mundo. La
visión es una de las partes más importantes del proceso de desarrollo de la
estrategia y su definición impactará directamente todo el proceso.
Un
aspecto importante a tomar en cuenta en la creación del enunciado de la visión
es que éste debe guiar el desarrollo de la estrategia, por lo que debe ser
cuantificable. Asimismo, debe contar con tres componentes esenciales:
·Un indicador cuantificable del éxito
·Una definición del nicho
·Un límite de tiempo para su ejecución
2.Metas
estratégicas: delimitar y segmentar la brecha de valor.
Cuantificar la visión hace posible integrar la definición de
metas con la exploración de estrategias viables. Un buen líder debe entonces
motivar a los empleados para que busquen alcanzar metas retadoras, de tal
manera que la organización se vuelva mejor. Las compañías no deben tener miedo
a ponerse metas ambiciosas.
Cuantificar
la visión les permite a las compañías definir la brecha de valor: la diferencia entre el resultado deseado y lo
que puede ser logrado si la compañía continúa con la estrategia actual.
Representa la diferencia entre aspiraciones y realidad y se convierte en la
meta que la nueva estrategia debe aspirar a cumplir.
Los
equipos administrativos deben definir la brecha de valor, así como dónde y cómo
se pueden hacer mejoras en la organización. Esto es necesario para determinar
cómo una estrategia puede cerrar la brecha de valor y cuál es su viabilidad.Establecer la visión y poner objetivos ambiciosos al frente del
proceso de desarrollo de la estrategia establece la estructura que seguirá el
resto del proceso.
3.Análisis
estratégico.
Una
vez que se haya clarificado lo que la compañía busca lograr, se debe realizar
un análisis externo y uno interno que incluya evaluar el impacto de las
tendencias de la industria, el rendimiento y posicionamiento de la organización
en relación a su competencia, así como desarrollar un entendimiento detallado
de cómo se crea valor actualmente a través de un análisis FODA.
El
análisis externo: incluye un examen a nivel industria usando
herramientas como las Cinco Fuerzas de Michael Porter (el poder de negociación
de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la
disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos competidores, y la
intensidad de la rivalidad en la industria). Se centra en identificar las
fuerzas que están moldeando la industria. También debe incluir una comparación
del rendimiento de la compañía y sus competidores, basando en múltiples razones
financieras. Otra parte importante es la evaluación de competidores, que se
recomienda hacer de la siguiente manera: determinar la posición de todos los
competidores en una tabla de dos por dos (cuatro cuadrantes), con los ejes representando
alguna combinación de dimensiones competitivas clave.
El
análisis interno: examina el rendimiento y las capacidades de
la compañía. Es recomendable usar el análisis de la cadena de valor de Michael
Porter, que identifica la secuencia de procesos necesarios para entregar los
productos y servicios de una compañía a los clientes. Éste ayuda a que la
organización identifique las actividades que necesita realizar de manera
diferente o mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva
sustentable.
El
análisis FODA: se realiza después de los análisis internos y
externos. Identifica las fortalezas y debilidades existentes en una
compañía, además de las oportunidades emergentes
y las amenazas preocupantes.
Su objetivo es sintetizar información útil en una lista corta que sirva al
equipo ejecutivo para entender los problemas principales en la formulación de
la estrategia. Cada dimensión del análisis SWOT puede ser priorizada para
reflejar la importancia de cada elemento para la organización.
Una
vez que la compañía ha desarrollado un entendimiento exhaustivo de dónde se
encuentra con respecto a su entorno, hacia dónde va y dónde comité, debe
desarrollar una estrategia que le ayude a ir del punto A al punto B.
La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de
los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e intermedios también
deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo
posible.
Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales
cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las
empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de
conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años.
El principal objetivo de la estrategia es lograr una
ventaja competitiva sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad
superior y un incremento en las utilidades. La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas.
Las competencias distintivas son fortalezas especificas de cada empresa que le
permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y
lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos.
Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más
a generar una ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las
barreras de imitación en contra de las copias.
Las competencias distintivas dan forma a las estrategias
que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad
superior.
La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En
el nivel más básico, la rentabilidad de una empresa depende de tres factores:
1.El valor que los clientes asignan a los productos
2.El precio que una empresa fija por sus productos
3.Los costos de crear tales productos
El valor que los clientes asignan a un producto refleja la
utilidad que obtienen de él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen
de consumirlos o poseerlo.
Elementos constitutivos
de la ventaja competitiva
Cuatro factores ayudan a una empresa a
desarrollar y conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la
eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente.
a)Eficiencia. La
medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan
para producir un producto determinado; es decir, eficiencia = producción
insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menores insumos requerirá para
fabricar un producto determinado.
b)La calidad como excelencia y confiabilidad. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los
clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los
atributos de los productos que venden los rivales.
c)Innovación. Se refiera al acto de crear nuevos productos o procesos.
Existen dos tipos principales de innovación; innovación de productos e
innovación de procesos. La innovación de productos es el desarrollo de
productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los
productos existentes. La innovación de productos crea valor al crear nuevos productos
o mejora de versiones de productos existentes, que los clientes perciben como
de mayor utilidad, con lo que aumenta las opciones de fijación de precios de la
empresa.
d)Capacidad de respuesta
al cliente. Para lograr una mayor
capacidad de respuesta hacia los clientes, una empresa debe poder hacer un
mejor trabajo que sus competidores para identificar y satisfacer las
necesidades de los mismos. Lograr una calidad superior e innovación es
fundamental para lograr la capacidad de respuesta superior hacia los clientes.
Otro factor que predomina en cualquier análisis de la capacidad de respuesta al
cliente es la necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas únicas de
los clientes individuales o grupos de cliente.
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y
la integración horizontal también son conocidas como estrategias de integración
vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa gane
control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores.
·
Integración hacia adelante. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle,
o incrementar el control sobre ellos
·
Integración hacia atrás. Buscar
apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los
mismos.
·
Integración horizontal. Buscar
apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
Estrategias intensivas
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el
desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de estrategias
intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición
competitiva de los productos de la empresa.
·
Penetración de mercado. Buscar
una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en
los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado. Introducir
los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
·
Desarrollo de producto. Buscar
aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes
o el desarrollo de nuevos.
Estrategias de
diversificación
Hay dos tipos de estrategias de diversificación:
relacionadas y no relacionadas. Se dice que las empresas están relacionadas
cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de su
cadena de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan
diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus
actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de
diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a
continuación las sinergias resultantes:
1.Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos
u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.
2.Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en
una sola operación para disminuir costos.
3.Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
4.Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y
capacidades competitivamente valiosas en relación con los recursos.
La popularidad de les estrategias de diversificación
disminuye a medida que para las organizaciones van resultando más difícil
manejar actividades de negocio diversas.
La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la
medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr
actuando por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para
diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos
sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear
mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar
esas entidades por su propia cuenta.
Diversificación relacionada. Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con
los presentes.
·
Diversificación no relacionada. Agregar productos o servicios no relacionados con los
presentes.
Estrategias defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de
diversificación, las organizaciones también pueden aplicar el recorte de
gastos, la desinversión o la liquidación.
·
Recorte de gastos. Reorganización
a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las utilidades
·
Desinversión. Venta
de una división o de una parte de la organización.
·Liquidación. Venta de
todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.
4.1 MODELOS Y
HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La identificación y evaluación de las estrategias
alternativas deben involucrar a muchos de los directivos y empleados que
formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales de la
visión y la misión organizacionales y también a aquellos que participaron en la
realización de las auditoría externas e internas.
En este proceso deben tomar parte además representantes de
cada departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en las
actividades previas para la formulación de la estrategia. Esta es la mejor
oportunidad para que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la
empresa y por qué, además de comprometerse con el cumplimiento de sus
objetivos.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias
pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas. Las
herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo
tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identificar,
evaluar y elegir estrategias.
La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las
matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa
de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular
estrategias. La etapa 2, llamada de adecuación, se enfoca en generar
estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores
clave, tanto internos como externo. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2
están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción de (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y la matriz de estrategia principal. La fase 3 o etapa de
decisión, comprende una solo técnica, la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la
etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles
identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo de
cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir
estrategias específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo de la formulación
de estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo
general, cada una de las divisiones autónomas que conforman la organización
utilizan técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias
y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar,
evaluar y elegir entre varias estrategias y objetivos. El análisis de cada
división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias
estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo.
Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los
responsables de tomar las decisiones estratégicas. El cambio de un proceso de
planificación discursivo a uno enfocado en los números puede dar lugar a una
engañosa sensación de certidumbre y, por lo tanto, reducir el uso del diálogo,
el análisis y la discusión como medios para explorar el conocimiento, poner a
prueba las suposiciones y promover el aprendizaje organizacional. En
consecuencia, los estrategas deben ser cautelosos, ante esta posibilidad de y
utilizar las herramientas analíticas de manera que faciliten la comunicación en
lugar de mermarla. Si no hay información objetivas y análisis, los sesgos
personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo
(la tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) podrían terminar
jugando un papel dominante en el proceso de formulación de estrategias.
·
Etapa de los insumos.
Matrices EFE, EFI y MPC. Los datos arrojados por estas constituyen el insumo básico
de información para las matrices de las etapas de adecuación y de decisión.
Las herramientas de generación de insumos exigen que los
estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso
de formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las matrices de
insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y externos
permite que los estrategas generen y evalúen estrategias alternativas con mayor
eficacia.
·
Etapa de adecuación. En
ocasiones la estrategia se define en términos de la adecuación que realiza la
organización entre sus recursos y habilidad internadas y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. Este modelo consta de cinco técnicas
que se pueden utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA,
matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia principal. Estas herramientas
dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para combinar
las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas
internas. La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto
internos como externos, es la clave para generar estrategias alternativas
factibles.
·
Etapa de decisión. El
análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de decisiones relacionadas
con la formulación de estrategias. Las técnicas de adecuación revelan
estrategias alternativas factibles, muchas de las cuelas tal vez hayan sido propuestas
ya por los gerentes y empleados que participaron en la actividad de análisis y
elección de estrategias. Las estrategias adicionales que resulten de los
análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la lista de opciones
alternativas factibles. Los participantes podrían calificar estas estrategias
en una escala del 1 al 4 para lograr una lista jerarquizada de las mejores
estrategias.
Los objetivos organizacionales son los resultados que una
organización busca alcanzar utilizando los recursos con los que cuenta en un
periodo determinado de tiempo.
La definición clara de los
objetivos es una actividad esencial para organizar la operación de la empresa
en todos los niveles como los recursos
humanos, las ventas, inversiones, etc. Dichos objetivos o metas pueden tener
distintos alcances, desde divisionales o departamentales hasta
organizacionales, los cuales tendrán un impacto en la estrategia corporativa y el futuro de toda la empresa a largo plazo.
Los objetivos son la base
para la definición de la estrategia, es decir qué es lo que se quiere lograr y qué se
llevará a cabo para conseguirlo.
Permiten alinear los
esfuerzos individuales y empresariales hacia un mismo camino.
Brindan certidumbre en
la repartición y asignación de los recursos disponibles.
Sirven como guía para la
descripción de puestos y las actividades a realizar de parte del
colaborador que ocupará esa posición.
Facilitan el monitoreo y
análisis de los resultados obtenidos al comparar lo previsto con lo
logrado.
Ayudan a establecer
prioridades para la empresa.
Son base para fomentar el
trabajo en equipo.
Tipos de objetivos
Existen dos tipos principales de
objetivos categorizándolos de acuerdo a su alcance o impacto en la empresa.
1. Objetivos
estratégicos. Los
podemos entender como las metas organizacionales que están contempladas a largo
plazo y ayudan a dar definición a la misión y visión de la empresa. Se deben de establecer tomando en cuenta un análisis detallado de la
empresa, sus fortalezas, debilidades y recursos presentes y futuros con el fin
de establecer metas con un periodo de tiempo de cumplimiento de más de 3 años.
Son los que de alguna manera ayudan a definir el rumbo que seguirá la
organización y hacia dónde quiere llegar. Ejemplos de este tipo de objetivos
son: conseguir el liderazgo del mercado en el que opera la empresa, expandir la
cobertura de las operaciones, posicionar la marca, crecer en tamaño, ingresos,
personal, etc.
2. Objetivos
tácticos.Se
desprenden de los objetivos estratégicos, pero con un alcance menor, a nivel de
departamentos o áreas de la empresa. Por lo general se establecen a mediano
plazo, de 1 a 3 años y son los que guían las actividades o tácticas que cada
gerente planea desarrollar para alcanzar las metas departamentales.
3. Objetivos
operativos. Este
tipo de objetivo es más específico y se da a nivel operativo, inclusive por
puesto de trabajo, normalmente son considerados como de corto plazo, es decir
en un tiempo no mayor a un año y se establecen en función de los objetivos
tácticos. Son el fundamento de las actividades que se
desarrollan en el día a día de la organización.
Es
fundamental que se definan objetivos claros para cada uno de los departamentos o
áreas operativas de la empresa, no solamente a nivel dirección. Esto dará una
visión más certera a cada uno de los líderes de área y éstos a su vez podrán
comunicar a su equipo de manera más efectiva las expectativas e indicadores que
se deben de cumplir. Importante comunicar la estrategia, las tácticas y los objetivos a todos
los niveles jerárquicos de la empresa.
Establecer prioridades al momento de definir los objetivos, los
objetivos estratégicos son esenciales para el crecimiento de la empresa y los
que son fijos en el largo plazo.
Al planificar y definir los objetivos de la empresa de manera
detallada y organizada se está dando el primer paso para el logro de los
mismos. Sin embargo, este es solamente uno de los tantos factores que llevarán
a tu equipo de trabajo a cumplir con las expectativas, es importante que exista
siempre la motivación constante, la comunicación, el reconocimiento en el logro y la retroalimentación.
